Empatyczna komunikacja w pracy: jak łączyć troskę i skuteczność

Kiedy pracuję z osobami zarządzającymi instytucjami i organizacjami, często widzę, że traktują empatię i stanowczość jak dwa bieguny. Najpierw długo wybierają troskę: próbują rozumieć, dawać kolejne szanse, nie naciskać i nie sprawiać nikomu przykrości. Z czasem jednak narasta w nich poczucie nieskuteczności – że problemy się nie rozwiązują, ustalenia nie są dotrzymywane, a ludzie zaczynają wchodzić im na głowę. Wtedy przechodzą na drugi biegun: podnoszą głos, kontrolują, wydają polecenia, dokładają procedur i coraz mniej słuchają. Jakby można było albo dbać o ludzi, albo skutecznie zarządzać. Tymczasem problem nie polega na tym, że wcześniej było za dużo troski, tylko że zabrakło jasności, granic i konsekwencji.

Empatia czy skuteczność? To fałszywy wybór

Najpierw nie dzieje się nic spektakularnego. Ktoś nie dotrzymuje ustalenia, a ktoś inny uznaje, że jeszcze nie warto robić z tego problemu.

Raport miał być gotowy w poniedziałek. Jest środa. Bez niego nie można zamknąć budżetu. Osoba zarządzająca wie jednak, że pracowniczka ma za sobą trudny tydzień. Nie chce dokładać jej napięcia ani wyjść na kogoś, kto widzi tylko terminy. Pisze więc: „Hej, jak tam raport? Daj znać, kiedy będziesz mogła”. Odpowiedź nie przychodzi.

W piątek poprawia raport sama. Jest zmęczona i zła, ale mówi sobie, że teraz nie ma już sensu wracać do sprawy. Dwa tygodnie później sytuacja się powtarza. Tym razem na spotkaniu zespołu mówi z żalem: „Czy naprawdę za każdym razem muszę wszystkiego pilnować?”.

Pracowniczka czuje się zaatakowana. Osoba zarządzająca czuje, że jej cierpliwość została wykorzystana. Jedna myśli: „Dlaczego wcześniej nic mi nie powiedziała?”. Druga: „Przecież tyle razy próbowałam być wyrozumiała”.

Problem nie polega na tym, że w tej relacji było za dużo empatii. Problem polega na tym, że troska zastąpiła jasność. Trudna informacja nie zniknęła. Została odłożona, nabrała ciężaru i wróciła w znacznie mniej empatycznej formie.

Najpierw milczenie, potem wybuch

Autorzy książki Crucial Conversations nazywają przekonanie, że musimy wybierać między szczerością a relacją, „fałszywym wyborem”. W trudnych rozmowach widzimy często tylko dwie możliwości: powiedzieć prawdę i kogoś zranić albo zadbać o relację i przemilczeć to, co naprawdę myślimy.

Kiedy stawka rośnie, a emocje stają się silne, łatwo przesuwamy się w stronę jednego z dwóch zachowań: milczenia albo nacisku. Wycofujemy się, łagodzimy komunikat tak bardzo, że przestaje być czytelny, zmieniamy temat, rozmawiamy z innymi zamiast z osobą, której sprawa dotyczy. Albo przeciwnie: podnosimy głos, oskarżamy, zawstydzamy, wydajemy polecenia i próbujemy siłą odzyskać kontrolę.

Często robimy jedno po drugim. Najpierw długo milczymy, bo chcemy być empatyczni. Potem mówimy zbyt ostro, bo jesteśmy już zmęczeni skutkami własnego milczenia.

Im dłużej problem pozostaje nienazwany, tym trudniej rozmawiać o konkretnym zachowaniu. Do spóźnionego raportu dołączają wcześniejsze niedotrzymane ustalenia, nieodpisane wiadomości i wszystkie sytuacje, w których ktoś musiał przejąć cudze zadanie. W końcu nie rozmawiamy już o raporcie. Rozmawiamy o tym, czy na danej osobie można polegać, czy szanuje pracę innych i czy w ogóle zależy jej na zespole.

Jedno zdarzenie zmienia się w ocenę całego człowieka.

Troska, która nikomu nie pomaga

Kim Scott opisuje w Radical Candor własną historię współpracy z pracownikiem, którego nazywa Bobem. Lubiła go. Był serdeczny, wspierający i dobrze przyjmowany przez zespół. Jego praca była jednak bardzo słaba.

Scott nie powiedziała mu tego wprost. Bała się, że go zrani, a pozostali uznają ją za bezwzględną szefową. Zamiast jasno nazwać problem, chwaliła początki jego pracy, poprawiała po nim i liczyła, że sytuacja sama się zmieni.

Nie zmieniła się. Z czasem inni zaczęli przejmować jego zadania, poprawiać błędy i pracować dłużej. Narastało zmęczenie oraz poczucie niesprawiedliwości. Scott coraz bardziej złościła się na Boba, ale nadal z nim nie rozmawiała. W końcu go zwolniła.

Bob zapytał wtedy: „Dlaczego mi nie powiedziałaś?”.

To pytanie odsłania istotę problemu. Przemilczanie trudnej informacji może wyglądać jak troska, ale odbiera drugiej osobie możliwość zareagowania, nauczenia się czegoś, wyjaśnienia sytuacji albo podjęcia decyzji o zmianie. Chronimy ją przed jednym trudnym momentem, a jednocześnie pozwalamy, żeby problem narastał i zakończył się znacznie trudniejszą konsekwencją.

Scott nazywa to rujnującą empatią. Nie chodzi jednak o to, że empatii jest za dużo. Chodzi o troskę odłączoną od szczerości i odpowiedzialności.

Czasem pod nazwą empatii ukrywa się także coś innego: lęk przed konfliktem, potrzeba bycia lubianą, niepewność we własnej roli albo chęć uniknięcia cudzego rozczarowania. Mówimy sobie, że nie chcemy zranić drugiej osoby, ale często próbujemy również ochronić siebie przed jej reakcją.

To ważne rozróżnienie. Empatia pomaga nam wejść w trudną rozmowę z większą uważnością. Unikanie sprawia, że w ogóle do niej nie wchodzimy.

Nacisk, który udaje skuteczność

Po drugiej stronie znajduje się komunikacja oparta na nacisku. Kiedy prośba nie przynosi efektu, osoba zarządzająca przestaje prosić i zaczyna egzekwować. Wydaje polecenia, wyznacza terminy i zapowiada konsekwencje, nie zostawiając miejsca na wyjaśnienie sytuacji ani zakwestionowanie decyzji.

„Raport ma być jutro do dwunastej. Nie interesuje mnie, jak to zrobisz. Jeśli go nie będzie, wyciągnę konsekwencje”.

Skuteczność zostaje tu utożsamiona z tym, że druga osoba podporządkowuje się. Taki komunikat może przynieść natychmiastowy efekt: ludzie milkną, wykonują zadanie albo przestają otwarcie zgłaszać zastrzeżenia. Nie znaczy to jednak, że wszystko działa dobrze.

Jeżeli za każdym opóźnieniem widzimy brak odpowiedzialności, możemy nie zauważyć, że zakres zadania był niejasny, terminy kilku projektów się zderzyły, osoba nie miała potrzebnych informacji, albo bała się wcześniej powiedzieć, że nie zdąży. Być może rzeczywiście zawiniła. Ale jeśli uznamy to przed rozmową, tracimy dostęp do informacji, które pozwoliłyby trafniej zrozumieć sytuację.

Druga osoba zaczyna ostrożniej dobierać słowa, mniej swobodnie wyraża wątpliwości i częściej spodziewa się oceny. W relacji pojawia się dystans, a rozmowy stają się bardziej formalne i zachowawcze.

Z czasem słabnie także zaufanie. Zamiast zakładać, że druga strona ma dobre intencje, obie osoby zaczynają wypatrywać lekceważenia, ataku albo próby kontroli. Każda kolejna trudna rozmowa niesie ze sobą pamięć poprzednich zranień. Coraz więcej energii pochłania obrona własnej pozycji, a coraz mniej zostaje jej na słuchanie, branie odpowiedzialności i wspólne szukanie rozwiązania.

Nie oznacza to, że powinniśmy rezygnować z przekazywania trudnych informacji. Przeciwnie – jasność może wzmacniać zaufanie, jeśli pozwala drugiej osobie wiedzieć, na czym stoi, bez podważania jej godności i wartości.

Jasność nie musi odbierać godności

Wróćmy do raportu. Można powiedzieć:

„Jesteś nieodpowiedzialna. Znowu nie dotrzymałaś terminu. Nie mogę na tobie polegać”.

Można też powiedzieć:

„Umówiłyśmy się, że raport będzie gotowy w poniedziałek. Jest środa, a nadal go nie dostałam. Bez niego nie mogę zamknąć budżetu. Potrzebuję, żebyś informowała mnie wcześniej, jeśli widzisz, że termin jest zagrożony. Powiedz, proszę, co się wydarzyło i na kiedy realnie możesz przygotować raport”.

Drugi komunikat nie jest mniej stanowczy. Termin zostaje przypomniany. Skutek opóźnienia jest nazwany. Pojawia się konkretne oczekiwanie na przyszłość. Osoba zarządzająca nie udaje również, że nic się nie stało.

Różnica polega na tym, że mówi o zachowaniu i jego konsekwencjach, a nie o charakterze drugiej osoby. Zamiast od razu wydawać wyrok, zostawia miejsce na informację, której może jeszcze nie mieć.

Pytanie „Co się wydarzyło?” nie unieważnia wcześniejszego komunikatu. Nie oznacza: „Jeśli masz wystarczająco dobry powód, termin przestaje obowiązywać”. Oznacza: „Zanim zdecyduję, co dalej, chcę lepiej zrozumieć sytuację”. Empatia nie osłabia tutaj skuteczności. Poprawia diagnozę.

Skuteczna komunikacja nie polega więc na znalezieniu idealnej proporcji między miękkością a twardością. Wymaga wykonania dwóch ruchów jednocześnie: jasnego nazwania tego, co wymaga zmiany, oraz pozostania w kontakcie z drugą osobą. Jasność bez kontaktu łatwo zamienia się w nacisk. Kontakt bez jasności może stać się unikaniem problemu. Empatia nie jest alternatywą dla skuteczności. Pozwala działać bez poświęcania relacji, a dbać o relację bez rezygnowania z działania.

Empatia nie oznacza, że druga osoba ma rację

Na spotkaniu osoba zarządzająca informuje zespół o zmianie terminu ważnego wydarzenia. Decyzja musiała zostać podjęta szybko. Były problemy z dostępnością sali, umowami i kalendarzem osób zaangażowanych w projekt. Z jej perspektywy inne rozwiązanie nie było możliwe.

Jedna z osób mówi:

„Dowiedziałam się o wszystkim, kiedy decyzja była już podjęta. Poczułam się pominięta. Ta zmiana rozwala mi kilka tygodni pracy”.

Osoba zarządzająca natychmiast zaczyna wyjaśniać:

„Ale nie było czasu na konsultacje. Gdybyśmy miały pytać wszystkich o zdanie, nigdy nie podjęłybyśmy żadnej decyzji. Poza tym nie zrobiłam tego przeciwko tobie”.

Wszystko, co mówi, może być prawdą. Być może rzeczywiście nie było czasu. Być może decyzja należała do niej. Być może kierowała się dobrem całego projektu i nie miała zamiaru nikogo pomijać. Tyle że osoba po drugiej stronie nie mówiła jeszcze o intencji. Mówiła o tym, jak decyzja wpłynęła na jej pracę i jak przeżyła sposób, w jaki została podjęta.

Rozmowa mogłaby pomieścić obie te perspektywy. Zamiast tego szybko zamienia się w spór o to, kto ma rację.

Jeśli cię zrozumiem, czy będę musiała ustąpić?

To jedna z głównych obaw związanych z empatycznym słuchaniem. Jeśli naprawdę dopuszczę perspektywę drugiej osoby, być może będę musiała przyznać, że popełniłam błąd. Może trzeba będzie zmienić decyzję, przeprosić albo zrezygnować z czegoś, co uważam za ważne. Bezpieczniej jest więc od razu wyjaśnić własne motywy, zakwestionować cudzą interpretację albo udowodnić, że nie było innego wyjścia.

Szczególnie silna jest ta obawa u osób, które odpowiadają za podejmowanie decyzji. Wysłuchanie wszystkich może kojarzyć się z niekończącą się dyskusją. Uznanie czyichś emocji z utratą autorytetu. Dopuszczenie innej perspektywy z oddaniem prawa do decydowania.

W efekcie osoba zarządzająca może próbować ochronić swoją decyzję, podważając doświadczenie drugiej osoby:„Nie zostałaś pominięta. Po prostu nie było czasu”.
„Nie masz powodu się złościć. Ta decyzja nie dotyczyła ciebie”.
„Źle to zrozumiałaś. Chodziło wyłącznie o dobro projektu”.

Takie odpowiedzi mają zamknąć spór, ale często go przedłużają. Druga osoba zaczyna już walczyć nie tylko o zmianę decyzji, lecz także o uznanie, że jej doświadczenie jest rzeczywiste i ma znaczenie.

Wysłuchanie, zrozumienie, zgoda i decyzja to nie to samo

W trudnych rozmowach często traktujemy te cztery rzeczy jak kolejne stopnie tej samej drabiny. Jeśli wysłucham, będę musiała zrozumieć. Jeśli zrozumiem, będę musiała przyznać rację. Jeśli przyznam rację, stracę możliwość podjęcia własnej decyzji. Tymczasem każde z tych działań oznacza coś innego.

Wysłuchanie oznacza, że pozwalam drugiej osobie opowiedzieć, co widzi, wie i przeżywa, zanim zacznę odpowiadać. Zrozumienie oznacza, że potrafię zobaczyć logikę jej reakcji. Nie muszę uważać tej reakcji za jedyną możliwą ani w pełni uzasadnioną. Próbuję jednak zobaczyć, dlaczego z jej miejsca sytuacja wygląda właśnie tak. Przyznanie racji oznacza, że zgadzam się z czyjąś oceną lub wnioskiem. Mogę rozumieć, dlaczego ktoś uważa decyzję za niesprawiedliwą, i nadal sądzić, że była potrzebna. Prawo do decyzji określa natomiast, kto ostatecznie rozstrzyga daną sprawę. Wysłuchanie wszystkich zainteresowanych osób nie oznacza, że każda decyzja musi zostać podjęta wspólnie.

Można więc powiedzieć:

„Słyszę, że sposób podjęcia tej decyzji sprawił, że poczułaś się pominięta, a sama zmiana bardzo utrudniła ci pracę. Chcę lepiej zrozumieć te konsekwencje. Jednocześnie decyzja o terminie pozostaje bez zmian”.

W tym komunikacie nie ma zgody ze wszystkimi elementami perspektywy drugiej osoby. Nie ma też obietnicy, że decyzja zostanie cofnięta. Jest natomiast uznanie, że jej doświadczenia nie da się unieważnić samym wyjaśnieniem własnych intencji.

Intencja i wpływ mogą być prawdziwe jednocześnie

Douglas Stone, Bruce Patton i Sheila Heen w Difficult Conversations zwracają uwagę na różnicę między intencją a wpływem. Oceniając własne działanie, patrzymy przede wszystkim na to, co chcieliśmy osiągnąć. Druga osoba doświadcza natomiast skutków tego działania.

Dlatego w jednej rozmowie prawdziwe mogą być dwa zdania: „Nie chciałam cię pominąć”. I: „Sposób, w jaki podjęłam decyzję, sprawił, że poczułaś się pominięta”.

Albo: „Miałam ważny powód, żeby zmienić termin”. I: „Ta zmiana poważnie utrudniła ci pracę”.

Uznanie wpływu nie wymaga przyznania, że mieliśmy złe intencje. Nie oznacza również przyjęcia całej winy. Pozwala natomiast przestać bronić własnych zamiarów przed informacją o tym, co wydarzyło się po drugiej stronie. Samo zdanie „Nie chciałam” nie usuwa skutku. Tak samo informacja o trudnym skutku nie dowodzi, że ktoś chciał nas skrzywdzić. Empatyczna rozmowa zaczyna się wtedy, gdy nie musimy wybierać jednej z tych prawd i usuwać drugiej.

Zrozumienie nie wymaga przyjęcia cudzej opowieści

Empatia nie polega na potwierdzaniu każdej interpretacji.

Jeśli ktoś mówi: „Podjęłaś tę decyzję, bo w ogóle nie liczysz się z zespołem”, nie muszę odpowiadać: „Masz rację”. Mogę próbować usłyszeć, co znajduje się pod tym oskarżeniem: „Czy to jest tak, że sposób w jaki podjęłam decyzję sprawił, że straciłaś poczucie wpływu i zaczęłaś się zastanawiać, czy twoja praca jest brana pod uwagę?”

Chris Voss, wieloletni negocjator FBI, nazywa podobne działanie empatią taktyczną. Chodzi o możliwie trafne nazwanie tego, jak sytuację widzi druga osoba, zwłaszcza wtedy, gdy nie podzielamy jej oceny. Celem nie jest ustępstwo, ale stworzenie warunków, w których rozmowa nie musi już służyć udowadnianiu: „Moje doświadczenie jest prawdziwe”.

Dopóki ktoś nie czuje się usłyszany, często powtarza tę samą myśl wiele razy. Dodaje kolejne argumenty, podnosi głos albo używa coraz ostrzejszych słów. Nie zawsze robi to dlatego, że chce nas przekonać do swojego rozwiązania. Czasem próbuje najpierw uzyskać potwierdzenie, że w ogóle zrozumieliśmy, co chce powiedzieć. Uznanie perspektywy może obniżyć temperaturę rozmowy, nawet jeśli różnica zdań pozostaje.

Empatia nie rozstrzyga, kto ma rację

Można zrozumieć, że osoba nie oddała raportu w terminie, ponieważ przez kilka dni zajmowała się nagłym kryzysem, i nadal oczekiwać, że następnym razem wcześniej poinformuje o opóźnieniu. Można usłyszeć, że ktoś poczuł się pominięty przy podejmowaniu decyzji, i nie zmienić tej decyzji. Można uznać czyjąś złość, nie zgadzając się ze wszystkimi oskarżeniami, które padły pod jej wpływem.

Empatia nie daje drugiej osobie prawa do ustalania, co jest prawdą, podejmowania każdej decyzji ani przekraczania cudzych granic. Nie odbiera też nam prawa do własnej oceny sytuacji. Przypomina jedynie, że nasza perspektywa, nawet jeśli mamy większą wiedzę, doświadczenie albo władzę, nadal pozostaje perspektywą. Możemy widzieć coś ważnego i jednocześnie nie widzieć wszystkiego.

Dlatego empatyczne pytanie nie brzmi: „Czy to ty masz rację, czy ja?”. Brzmi raczej: „Co widzisz z miejsca, w którym jesteś, czego ja mogę z mojego miejsca nie widzieć?”. Dopiero kiedy obie perspektywy znajdą się w rozmowie, można odpowiedzialnie ocenić sytuację, podjąć decyzję albo pozostać przy swoim stanowisku.

Empatia nie wymaga, żebyśmy zrezygnowali z własnego osądu. Wymaga, żebyśmy nie uznawali go za pełny obraz sytuacji, zanim usłyszymy drugą stronę.

Najpierw sprawdź historię, którą sobie opowiadasz

Alicja po raz trzeci niemal nie odzywa się podczas zebrania. Kiedy inni dyskutują, patrzy w telefon. Nie zgłasza żadnych pomysłów, a na pytanie o projekt odpowiada krótko: „Zróbcie, jak uważacie”.

Po spotkaniu osoba prowadząca myśli: „Alicja jest zupełnie niezaangażowana. Nie zależy jej na projekcie. Pewnie znowu liczy, że inni zrobią wszystko za nią”. Na kolejnym zebraniu nie pyta już Alicji o zdanie. Ważniejsze zadanie przekazuje komuś innemu. Rozmawia też z dwiema osobami z zespołu o tym, że na Alicji trudno polegać. Alicja wycofuje się jeszcze bardziej. Po pewnym czasie jej zachowanie zaczyna potwierdzać historię, która powstała po pierwszym spotkaniu. Im mniej zaangażowania widzi osoba zarządzająca, tym mniej daje Alicji wpływu. Im mniej wpływu ma Alicja, tym rzadziej się odzywa. W końcu obie strony dysponują zbiorem dowodów na to, że problem leży po drugiej stronie. Pomiędzy zdarzeniem a reakcją pojawia się opowieść.

W pracy rzadko reagujemy wyłącznie na to, co się wydarzyło. Reagujemy również na znaczenie, które temu nadaliśmy. Ktoś nie odpowiedział na trzy wiadomości. To zdarzenie. „Ignoruje mnie” jest już jego interpretacją. Ktoś oddał materiały dwa dni po terminie. „Nie można na nim polegać” jest wnioskiem na temat człowieka. Ktoś milczy podczas zebrania. „Nie zależy jej na projekcie” jest przypuszczeniem dotyczącym motywacji. Różnica może wydawać się oczywista, kiedy patrzymy na zapisane zdania. W prawdziwej sytuacji powstają one jednak niemal jednocześnie. Interpretacja pojawia się tak szybko, że zaczynamy doświadczać jej jak faktu.

Autorzy Crucial Conversations opisują ten proces jako drogę od zdarzenia do działania. Najpierw coś widzimy albo słyszymy. Następnie opowiadamy sobie historię, która wyjaśnia, dlaczego to się wydarzyło i co oznacza. Ta historia wpływa na nasze emocje, a emocje na to, co robimy dalej.

Nie odpowiada na wiadomości, więc mnie lekceważy. Czuję złość. Piszę do niej ostrzej. Nie zgłasza pomysłów, więc jej nie zależy. Czuję rozczarowanie. Przestaję włączać ją w ważne rozmowy. Spóźnił się z zadaniem, bo jest nieodpowiedzialny. Czuję nieufność. Zaczynam go kontrolować. W ten sposób opowieść nie tylko opisuje relację. Zaczyna ją współtworzyć.

Dla siebie mamy okoliczności, dla innych cechy charakteru

Kiedy sama nie dotrzymam terminu, mogę to sobie wyjaśniać okolicznościami – pojawiła się nagła zmiana priorytetów, polecenie było niejasne, dziecko się rozchorowało, a spotkanie trwało dwie godziny dłużej, niż powinno. Kiedy termin przekracza druga osoba, łatwiej wytłumaczę to sobie jej brakiem zaangażowania, złą organizacją pracy albo lekceważeniem.

W psychologii społecznej ten mechanizm nazywany jest podstawowym błędem atrybucji. Zachowania innych osób częściej wyjaśniamy ich charakterem i intencjami. Własne zachowania tłumaczymy sytuacją, w której się znaleźliśmy. Nie oznacza to, że każde niedotrzymane zobowiązanie ma dobre wyjaśnienie. Czasem ktoś rzeczywiście zlekceważył termin, nie przyłożył się do zadania albo próbuje uniknąć odpowiedzialności. Problem polega na tym, że często uznajemy to za pewnik, zanim jeszcze rozpoczniemy rozmowę.

Historie, które pozwalają nam nie rozmawiać

Niektóre historie są szczególnie wygodne, ponieważ uzasadniają sposób, w jaki zachowujemy się w trudnej sytuacji. Autorzy Crucial Conversations opisują trzy takie opowieści: o ofierze, winowajcy i bezradności.

W historii o ofierze nasz własny udział znika z obrazu: „Zawsze muszę wszystko robić sama”. „Nikt mnie tu nie słucha”. „Nie miałam innego wyjścia”. Być może rzeczywiście wzięłyśmy na siebie zbyt dużo albo zostałyśmy z czymś same. Historia o ofierze pomija jednak pytanie o to, czy wcześniej jasno powiedziałyśmy, czego potrzebujemy, poprosiłyśmy o pomoc albo nazwałyśmy problem osobie, której dotyczył.

W historii o winowajcy zachowanie drugiej osoby staje się dowodem na to, jaka ona jest: „Jest leniwa”. „Myśli tylko o sobie”. „Celowo utrudnia nam pracę”. Taki opis upraszcza sytuację. Jeśli problemem jest po prostu zły człowiek, nie trzeba już badać okoliczności, sposobu współpracy ani własnego udziału w powstałym napięciu.

W historii o bezradności przekonujemy siebie, że rozmowa i tak niczego nie zmieni: „Z nią nie da się rozmawiać”. „Próbowałam już wszystkiego”. „Tutaj zawsze tak było”.

Te trzy historie łatwo się łączą: ja robię wszystko, druga osoba jest problemem, a sytuacji nie da się zmienić. Taki układ daje poczucie moralnej jasności, ale zamyka drogę do działania. Pozostaje narzekanie, unikanie albo coraz silniejszy nacisk.

Wróć do tego, co można było zobaczyć lub usłyszeć

Sprawdzenie własnej historii zaczyna się od oddzielenia tego, co wiemy, od tego, czego się domyślamy. „Alicja jest niezaangażowana” można rozłożyć na bardziej konkretne informacje: „Podczas trzech ostatnich zebrań Alicja nie zabrała głosu”. „Na ostatnim spotkaniu przez kilka minut patrzyła w telefon”. „Zapytana o projekt odpowiedziała: «Zróbcie, jak uważacie»”.

Taki opis nadal nie mówi wszystkiego. Nie wiemy, dlaczego Alicja milczała, na co patrzyła w telefonie ani co znaczyła jej odpowiedź. Być może jest przeciążona. Być może nie widzi sensu udziału w rozmowie, ponieważ wcześniejsze pomysły były ignorowane. Być może przeżywa coś, o czym zespół nie wie. A być może rzeczywiście przestała angażować się w projekt.

Na tym etapie żadna z tych wersji nie jest jeszcze faktem. Powrót do obserwowalnych zdarzeń nie służy temu, żeby udawać, że nie mamy żadnych ocen. Pomaga zobaczyć, w którym miejscu kończy się nasza wiedza, a zaczyna interpretacja.

Poszukaj tego, co nie pasuje do twojej historii

Kiedy powstaje historia o drugiej osobie, zaczynamy łatwiej zauważać wszystko, co ją potwierdza. Spóźniony raport dołącza do nieodpisanej wiadomości. Milczenie na zebraniu staje się kolejnym dowodem braku zaangażowania. Nie pamiętamy już sytuacji, w których ta sama osoba została dłużej, przejęła trudne zadanie albo próbowała zgłosić problem.

Dlatego warto zapytać nie tylko: „Co potwierdza moją ocenę?”, lecz także: „Co do niej nie pasuje?” „Jakie inne wyjaśnienie również byłoby zgodne z tym, co wiem?” „Czego musiałabym się dowiedzieć, żeby lepiej zrozumieć sytuację?” „Jaki jest mój udział w tym, co się dzieje?”

To ostatnie pytanie bywa najtrudniejsze. Nie chodzi w nim o przejmowanie odpowiedzialności za cudze zachowanie. Chodzi o sprawdzenie, czy własnym działaniem nie podtrzymujemy mechanizmu, który nam nie służy. Czy oczekiwania zostały jasno nazwane? Czy osoba miała informacje i zasoby potrzebne do wykonania zadania? Czy wcześniej mogła bezpiecznie powiedzieć, że nie zdąży? Czy pytaliśmy o jej zdanie, czy tylko oczekiwaliśmy większego zaangażowania? Czy rozmawialiśmy z nią, czy głównie o niej?

Opowiedz swoją historię jako historię

Nie musimy ukrywać własnych podejrzeń ani udawać całkowitej neutralności. Możemy powiedzieć drugiej osobie, jak zaczynamy rozumieć sytuację, pod warunkiem że nie przedstawimy swojej interpretacji jako bezspornego faktu. Zamiast: „W ogóle nie angażujesz się w ten projekt”, można powiedzieć: „Na trzech ostatnich zebraniach prawie nie zabierałaś głosu. Kiedy ostatnio zapytałam cię o pomysł, odpowiedziałaś: «Zróbcie, jak uważacie». Zaczynam się zastanawiać, czy nadal chcesz uczestniczyć w tym projekcie. Opowiedz mi proszę jak ty widzisz tę sytuację?”.

Taki komunikat nie jest słabszy. Osoba mówiąca jasno nazywa to, co zauważyła, oraz wniosek, który zaczyna z tego wyciągać. Jednocześnie pozostawia możliwość, że nie zna całej historii. Ten sposób mówienia łączy pewność z pokorą.

Pewność pozwala nie ukrywać własnej oceny. Pokora przypomina, że ocena została zbudowana na niepełnych informacjach i może wymagać zmiany.

Ciekawość nie oznacza naiwności

Sprawdzanie własnej historii nie polega na wymyślaniu za drugą osobę coraz bardziej usprawiedliwiających wyjaśnień. Nie chodzi o to, żeby zdanie „Nie wysłała raportu, bo jest nieodpowiedzialna” automatycznie zastąpić zdaniem „Na pewno wydarzyło się coś strasznego”. Oba są domysłami.

Ciekawość polega na pozostawieniu pytania otwartego do czasu, aż zdobędziemy więcej informacji. Może się okazać, że nasza pierwsza ocena była częściowo albo całkowicie trafna. Ktoś rzeczywiście zlekceważył ustalenie. Nie wziął pod uwagę wpływu swojego działania na innych. Nie powiedział o problemie, choć miał taką możliwość.

Empatyczna komunikacja nie wyklucza nazwania tego ani wyciągnięcia konsekwencji. Zmienia jednak punkt wyjścia. Zamiast wchodzić w rozmowę z gotowym wyrokiem, wchodzimy z hipotezą, którą można sprawdzić. Najpierw sprawdzić historię nie znaczy przestać oceniać. Znaczy postawić znak zapytania tam, gdzie wcześniej postawiliśmy kropkę.

Dzięki temu do rozmowy wchodzimy nie z gotowym wyrokiem, ale z tym, co wiemy, tym, co podejrzewamy, i gotowością do usłyszenia brakującej części.

Nie szukaj idealnego zdania

Po przeczytaniu tekstu o empatycznej komunikacji łatwo zacząć szukać formuły, która zagwarantuje dobrą rozmowę. Zdania, po którym druga osoba się nie zezłości, nie poczuje się zraniona, przyzna nam rację i zechce współpracować.

Takiego zdania nie ma.

Możemy mówić jasno, uważnie i z szacunkiem, a druga osoba nadal może się z nami nie zgodzić. Może usłyszeć coś innego, niż chciałam powiedzieć. Może potrzebować czasu, zareagować obronnie albo nie być gotowa na rozmowę.

Empatyczna komunikacja nie daje kontroli nad cudzą reakcją. Nie jest też zbiorem uprzejmych sformułowań. To sposób przygotowania się do rozmowy i pozostawania w niej wtedy, kiedy robi się trudno.

Zanim zaczniemy, warto sprawdzić cztery rzeczy:
- co konkretnie się wydarzyło,
- jaką historię sobie o tym opowiadamy,
- co naprawdę chcemy powiedzieć,
- czego jeszcze nie wiemy o perspektywie drugiej osoby.

W samej rozmowie potrzebne są dwa ruchy. Pierwszy to jasne nazwanie własnej perspektywy, potrzeb, oczekiwań lub granic. Drugi to stworzenie miejsca na odpowiedź, która może skomplikować nasz obraz sytuacji.

Praktyczny sposób przygotowania i prowadzenia takiej rozmowy pokazujemy również w materiałach Codzienny Empatyczny Feedback.

Empatia nie polega na rezygnowaniu z pierwszego ruchu. Stanowczość nie wymaga rezygnowania z drugiego. Nie każda dobra rozmowa kończy się zgodą. Czasem jej rezultatem jest lepsze zrozumienie różnicy. Czasem jasna decyzja, której jedna ze stron nadal nie akceptuje. Czasem konkretne ustalenie, przeprosiny albo informacja, że potrzebne będą kolejne rozmowy.

Miarą powodzenia nie jest to, czy wszystkim zrobiło się przyjemnie, ale czy udało się nazwać to, co ważne, usłyszeć istotne perspektywy i ustalić, co wydarzy się dalej. Empatyczna komunikacja nie usuwa napięcia z relacji. Pomaga przejść przez nie bez zamieniania problemu w ocenę człowieka, własnej perspektywy w jedyną prawdę, a troski w unikanie. Nie zawsze dojdziemy do porozumienia. Możemy jednak rozmawiać tak, żeby po drodze nie zgubić ani sprawy, ani człowieka.

Empatyczna komunikacja w pracy