Ten poradnik powstał z perspektywy kilkunastu lat pracy z instytucjami kultury, NGO i zespołami z misją - miejscami, w których zaangażowanie, bliskość i poczucie ważnej sprawy bywają ogromną siłą, ale mogą też utrudniać stawianie granic i reagowanie na nadużycia.
Spis treści:
Konflikt, agresja czy przemoc
Kiedy trudna sytuacja w pracy nie jest mobbingiem?
Czym jest mobbing w pracy?
Jak wygląda mobbing? Przykłady
Mobbing a dyskryminacja — czym się różnią?
Czym jest dyskryminacja w pracy?
Czym jest molestowanie w pracy?
Dlaczego instytucje kultury i NGO są szczególnie narażone na przemoc?
Co zrobić, jeśli doświadczasz mobbingu lub dyskryminacji?
Co może zrobić zespół?
Co powinna zrobić instytucja?
Podstawy prawne, źródła i FAQ
autorką tekstu jest
Lena Rogowska-Lewandowska
trenerka komunikacji, facylitatorka, mediatorka
Od kilkunastu lat wspiera instytucje kultury, organizacje społeczne i zespoły z misją w pracy nad współpracą, konfliktem, feedbackiem i bezpieczeństwem psychologicznym.
Mobbing czy konflikt? Jak rozpoznać mobbing, dyskryminację i molestowanie w pracy
Nie każda trudna sytuacja w pracy jest przemocą. Nie każdy konflikt jest mobbingiem. Ale też nie każde krzywdzące zachowanie da się rozwiązać zdaniem: „musicie się po prostu dogadać”.
Konflikt, agresja, dyskryminacja, molestowanie i przemoc to różne zjawiska - dlatego wymagają różnych reakcji. Ten poradnik pomaga rozpoznać, z jaką sytuacją możesz mieć do czynienia, kiedy warto szukać wsparcia oraz jakie działania może podjąć osoba doświadczająca krzywdy, zespół i instytucja.
Konflikt, agresja czy przemoc — najważniejsze różnice
Konflikt zakłada względną równość obu stron. Osoby mogą mieć sprzeczne interesy, mogą się spierać, reagować impulsywnie i przeżywać silne emocje, ale każda z nich ma pewną możliwość działania: może mówić, bronić swojego stanowiska, szukać rozwiązań, korzystać z dostępnych ścieżek wpływu.
W konflikcie może pojawić się także agresja: podniesiony głos, ostre słowa, atakowanie czyjejś opinii albo gwałtowna reakcja emocjonalna. Sama agresja nie zawsze oznacza jeszcze przemoc - choć oczywiście może ranić, eskalować napięcie i wymagać zatrzymania.
Przemoc pojawia się wtedy, gdy istnieje nierównowaga sił i jedna osoba albo grupa wykorzystuje swoją przewagę wobec drugiej. Ta przewaga może wynikać np. z pozycji służbowej, dostępu do informacji, wpływu na decyzje, przewagi psychicznej, fizycznej, ekonomicznej albo wsparcia grupy.
Przemoc zaczyna się tam, gdzie ktoś silniejszy używa swojej przewagi, aby kogoś podporządkować, zawstydzić, zastraszyć, upokorzyć albo wyeliminować z relacji czy zespołu.
W konflikcie zwykle pracujemy nad komunikacją, interesami i rozwiązaniem sporu. W przemocy najważniejsze jest zatrzymanie krzywdzenia, ochrona osoby słabszej i uruchomienie wsparcia.
To rozróżnienie jest praktyczne. Jeżeli mamy do czynienia z konfliktem, pomocna może być rozmowa, mediacja, facylitacja albo praca nad zasadami współpracy. Jeżeli mamy do czynienia z przemocą, samo zaproszenie stron do „dogadania się” może pogłębiać krzywdę. Osoba doświadczająca przemocy często nie ma realnej możliwości obrony, albo ma ją w bardzo ograniczonym stopniu.
Mobbing, molestowanie i dyskryminacja są przykładami przemocy. W sensie prawnym mają odrębne definicje i różne konsekwencje, ale z perspektywy organizacji łączy je jedno: nie są „zwykłym konfliktem”.
Kiedy trudna sytuacja w pracy nie jest mobbingiem?
Nie każda trudna sytuacja w pracy jest mobbingiem. Mobbingiem nie musi być pojedyncza nieuprzejmość, jednorazowy wybuch emocji, krytyczna informacja zwrotna, konflikt między osobami o podobnej pozycji czy decyzja organizacyjna, z którą ktoś się nie zgadza.
Nie oznacza to, że takie sytuacje są nieważne. Mogą wymagać reakcji, rozmowy, mediacji, korekty stylu zarządzania albo zmiany zasad współpracy. Do 4 listopada 2026 roku obowiązująca definicja mobbingu wymaga m.in. uporczywości i długotrwałości zachowań. Od 5 listopada odrębny wymóg długotrwałości znika, a kluczowe staje się uporczywe nękanie, czyli zachowania powtarzalne, nawracające lub stałe.
W praktyce oznacza to, że warto uważnie przyglądać się nie tylko temu, co się wydarzyło, ale także temu, czy sytuacja się powtarza, czy jest wymierzona w konkretną osobę i jaki ma wpływ na jej godność, poczucie bezpieczeństwa, pozycję zawodową albo zdrowie.
Czym jest mobbing w pracy?
Pojęcie mobbingu zostało upowszechnione przez Heinza Leymanna, szwedzkiego psychologa i psychiatrę, który badał długotrwałą przemoc psychiczną w pracy. Leymann opisywał mobbing jako proces, który zwykle narasta w czasie i często eskaluje, jeżeli organizacja nie reaguje.
Od 5 listopada 2026 roku Kodeks pracy definiuje mobbing jako zachowania polegające na uporczywym nękaniu pracownika. Uporczywość oznacza, że zachowania są powtarzalne, nawracające lub stałe. Nie trzeba już wykazywać ich długotrwałości, udowadniać zamiaru sprawcy ani określonych skutków, takich jak pogorszenie zdrowia czy poczucia własnej wartości.
Mobbingiem mogą być m.in. powtarzające się upokarzanie, zastraszanie, nieuzasadniona krytyka, izolowanie, podważanie kompetencji czy utrudnianie wykonywania pracy. Może dochodzić do niego w rozmowach, korespondencji, komunikatorach oraz innych sytuacjach związanych z pracą.
Jednorazowe zachowanie, nawet bardzo krzywdzące, nie jest mobbingiem w rozumieniu Kodeksu pracy. Może jednak naruszać godność, dobra osobiste lub inne prawa pracownika i wymagać natychmiastowej reakcji.
Jak wygląda mobbing? Przykłady zachowań
Mobbing rzadko zaczyna się od jednej wielkiej sceny. Częściej wygląda jak seria drobnych, powtarzających się działań, które z czasem podkopują poczucie bezpieczeństwa, godności i sprawczości osoby pracującej. Bywa trudny do uchwycenia właśnie dlatego, że składa się z półsłówek, uszczypliwości, pomijania, lekceważenia, izolowania i podważania. Poniżej znajdziesz przykłady zachowań, które - jeśli są uporczywe, powtarzalne i wymierzone w konkretną osobę - składają się na mobbing.
Utrudnianie komunikacji
- ciągłe przerywanie wypowiedzi,
- niedopuszczanie do głosu,
- krzyki, wyzwiska, groźby albo poniżający ton,
- zawoalowana krytyka, aluzje,
- poniżające gesty lub demonstracyjne lekceważenie,
- nękanie telefonami albo wiadomościami.
Izolowanie i lekceważenie
- ostentacyjne ignorowanie,
- unikanie rozmów i kontaktu,
- pomijanie w obiegu informacji,
- niewłączanie do spotkań i ustaleń,
- odsuwanie od zespołu,
- traktowanie tak, jakby dana osoba była niewidzialna albo nieważna.
Niszczenie reputacji i ośmieszanie
- rozsiewanie plotek i obmawianie,
- publiczne podważanie kompetencji,
- wyśmiewanie wyglądu, sposobu mówienia, poruszania się albo życia prywatnego,
- parodiowanie gestów lub głosu,
- wulgarne przezwiska, insynuacje,
- sugerowanie, że ktoś „przesadza”, „jest niestabilny” albo „ma coś z głową”.
Atakowanie pozycji zawodowej
- odbieranie zadań albo wpływu bez jasnego powodu,
- dawanie zadań bezsensownych, poniżej kompetencji albo rażąco ponad możliwości,
- stawianie nierealnych terminów,
- wydawanie sprzecznych poleceń,
- ciągłe kwestionowanie decyzji bez merytorycznego uzasadnienia,
- nieprzydzielanie pracy albo przeciążanie pracą,
- ustawianie sytuacji tak, żeby osoba wyglądała na niekompetentną.
Naruszanie zdrowia i poczucia bezpieczeństwa
- groźby użycia siły,
- przemoc fizyczna,
- stwarzanie atmosfery zastraszenia,
- narażanie na szkodliwe warunki pracy,
- zachowania naruszające granice,
- wywoływanie przewlekłego stresu i poczucia zagrożenia
Mobbing a dyskryminacja
Mobbing i dyskryminacja to różne zjawiska, choć mogą występować jednocześnie. Aby mówić o mobbingu, nie trzeba wykazywać związku nękania z określoną cechą osoby. Dyskryminacja wiąże się natomiast z nierównym traktowaniem z przyczyn objętych ochroną prawną, takich jak płeć, wiek, niepełnosprawność, narodowość czy religia.
Ta sama osoba może jednak doświadczać zarówno mobbingu, jak i dyskryminacji. Na przykład pracownica może być systematycznie izolowana, poniżana i pozbawiana możliwości rozwoju właśnie z powodu swojej płci.
Czy mobbing musi być długotrwały?
Nie. Od 5 listopada 2026 roku prawo nie wymaga już odrębnego wykazywania długotrwałości mobbingu. Konieczne jest jednak ustalenie uporczywości nękania, czyli tego, że zachowania były powtarzalne, nawracające lub stałe. Nie ma jednej liczby dni, tygodni czy miesięcy, po której zachowanie automatycznie staje się mobbingiem. Znaczenie mają konkretne okoliczności.
Czy musi dotyczyć cechy prawnie chronionej?
Mobbing nie musi dotyczyć cechy prawnie chronionej. Może wynikać z relacji władzy, stylu zarządzania, konfliktu, rywalizacji lub kultury organizacyjnej.
Dyskryminacja dotyczy nierównego traktowania związanego z określoną cechą, na przykład płcią, wiekiem, niepełnosprawnością, religią czy orientacją seksualną.
Czy może dotyczyć rekrutacji?
Mobbing dotyczy sytuacji w trakcie zatrudnienia.
Dyskryminacja może pojawić się także podczas rekrutacji - na przykład wtedy, gdy osoba jest gorzej traktowana ze względu na płeć, wiek, niepełnosprawność, pochodzenie, religię czy orientację psychoseksualną.
Kto co musi udowodnić?
W postępowaniu sądowym dotyczącym mobbingu pracownik co do zasady musi udowodnić, że dochodziło do uporczywego nękania. Nie musi natomiast wykazywać, że zachowania trwały przez określony czas, że sprawca chciał go skrzywdzić ani że mobbing doprowadził do rozstroju zdrowia.
W sprawach o naruszenie zasady równego traktowania obowiązują inne zasady dowodowe. Osoba pracująca uprawdopodabnia naruszenie, a następnie pracodawca musi wykazać, że nie dopuścił się naruszenia tej zasady.
W obu przypadkach znaczenie mogą mieć wiadomości, dokumenty, zeznania świadków, notatki dotyczące zdarzeń oraz inne dowody pozwalające odtworzyć przebieg sytuacji.
Czym jest dyskryminacja w pracy?
Dyskryminacja to nierówne, niesprawiedliwe i krzywdzące traktowanie osoby ze względu na określoną cechę lub sytuację. W prawie pracy zasada równego traktowania obejmuje między innymi nawiązanie i rozwiązanie stosunku pracy, warunki zatrudnienia, awansowanie oraz dostęp do szkoleń.
Warto pamiętać, że dyskryminacja nie zawsze wynika z jawnej wrogości. Może być skutkiem stereotypów, niewiedzy, bezrefleksyjnego powielania praktyk albo źle zaprojektowanych zasad organizacyjnych.
Dyskryminacja indywidualna
Dyskryminacja indywidualna pojawia się w bezpośrednich relacjach między konkretnymi osobami: w rozmowie, przy podziale zadań, podczas prób, zebrań, dyżurów, wyjazdów, rekrutacji albo pracy nad wydarzeniem.
W teatrze, domu kultury, bibliotece, muzeum czy organizacji społecznej może oznaczać na przykład pomijanie osoby przy współpracy, odbieranie jej odpowiedzialnych zadań, podważanie jej kompetencji albo traktowanie jej z mniejszym szacunkiem dlatego, że jest starsza, ma niepełnosprawność, pochodzi z Ukrainy, jest osobą romską, osobą LGBT+, osobą innego wyznania niz reszta zespołu, osobą niebinarną, rodzicem małego dziecka albo osobą spoza „środowiska”.
Dyskryminacja indywidualna może mieć też formę komentarzy, żartów i „luźnych uwag”, które w wielu zespołach bywają bagatelizowane jako „taki styl”, „poczucie humoru” albo „przecież nikt nie miał nic złego na myśli”.
Chodzi na przykład o seksistowskie uwagi o wyglądzie, wieku czy macierzyństwie, rasistowskie lub ksenofobiczne komentarze, homofobiczne żarty, ableistyczne opinie o sprawności, zdrowiu psychicznym czy tempie pracy, a także uporczywe zwracanie się do osoby w sposób, którego sobie nie życzy.
Ableistyczne, czyli oparte na ableizmie – na przekonaniu, często nieuświadomionym, że sprawność jest „normą”, a niepełnosprawność jest czymś gorszym, mniej wartościowym, problematycznym albo wymagającym „naprawienia”.
Istotne jest nie tylko to, czy ktoś deklaruje złą intencję, ale także to, czy konkretna osoba jest przez takie zachowania poniżana, wykluczana, ośmieszana albo wypychana na margines zespołu.
Dyskryminacja instytucjonalna
Dyskryminacja instytucjonalna jest wpisana w sposób działania organizacji: jej zasady, praktyki, strukturę komunikacji albo niepisaną kulturę pracy.
Może wyglądać na przykład tak:
- osoby techniczne nie są włączane do obiegu informacji, choć decyzje dotyczą ich pracy,
- potrzeby osób z niepełnosprawnościami nie są uwzględniane w organizacji pracy, komunikacji lub dostępności przestrzeni,
- o rozwoju, awansach i widoczności decyduje nie praca i kompetencje, lecz na przykład płeć, wiek, pochodzenie albo sytuacja rodzinna,
- seksistowskie, rasistowskie czy homofobiczne komentarze są tolerowane jako „specyfika środowiska”.
Dyskryminacja bezpośrednia i pośrednia
Dyskryminacja bezpośrednia występuje wtedy, gdy osoba z określonej przyczyny jest, była albo mogłaby być traktowana mniej korzystnie niż inne osoby w porównywalnej sytuacji.
Przykład: pracownica wraca po urlopie macierzyńskim. Mimo że wcześniej prowadziła ważne projekty i ma potrzebne doświadczenie, nie jest brana pod uwagę przy obsadzie koordynacji festiwalu. Słyszy, że „teraz pewnie nie będzie już tak dyspozycyjna” albo że „ma małe dziecko, więc lepiej jej tego nie dokładać”. W porównywalnej sytuacji osoby bez dzieci nadal dostają odpowiedzialne zadania i możliwość rozwoju.
Dyskryminacja pośrednia występuje wtedy, gdy pozornie neutralna zasada, kryterium albo praktyka stawia w szczególnie niekorzystnej sytuacji całą grupę osób wyróżnioną określoną cechą.
Przykład: instytucja wprowadza zasadę, że osoby brane pod uwagę przy awansach, premiach albo ważnych obsadach muszą regularnie zostawać po godzinach, być dostępne wieczorami i szybko reagować na wiadomości poza czasem pracy. Na pierwszy rzut oka ta zasada dotyczy wszystkich tak samo. W praktyce szczególnie uderza w osoby opiekujące się dziećmi, osoby wspierające zależnych bliskich albo osoby z niepełnosprawnościami czy ograniczeniami zdrowotnymi — nawet jeśli dobrze wykonują swoją pracę w ustalonym czasie.
Dyskryminacja przez założenie i przez skojarzenie
Od 5 listopada 2026 roku Kodeks pracy wprost uwzględnia również dwie sytuacje, w których osoba może doświadczać dyskryminacji, choć sama nie posiada cechy będącej powodem nierównego traktowania.
Dyskryminacja przez założenie występuje wtedy, gdy ktoś jest gorzej traktowany ze względu na cechę, którą inni błędnie mu przypisują. Nie ma znaczenia, czy rzeczywiście ją posiada.
Przykład: pracownik muzeum jest pomijany przy organizacji wydarzeń i kontaktach z partnerami, ponieważ przełożona zakłada, że jest osobą homoseksualną. W rzeczywistości tak nie jest. Nie zmienia to jednak faktu, że nierówne traktowanie może stanowić dyskryminację.
Dyskryminacja przez skojarzenie pojawia się wtedy, gdy osoba jest gorzej traktowana ze względu na swoją relację z kimś, kto posiada określoną cechę.
Przykład: pracownica domu kultury jest pomijana przy awansach, ponieważ ma dziecko z niepełnosprawnością. Przełożony zakłada, że będzie mniej dyspozycyjna, choć jej dotychczasowa praca nie daje podstaw do takiej oceny.
W obu przypadkach znaczenie ma nie to, kim dana osoba rzeczywiście jest, ale to, z jakiego powodu jest traktowana gorzej. Dyskryminacja może więc opierać się również na błędnych przekonaniach, stereotypach i skojarzeniach.
Czym jest molestowanie w pracy?
Molestowanie jest formą dyskryminacji. Oznacza niepożądane zachowanie związane z określoną cechą osoby — na przykład płcią, wiekiem, niepełnosprawnością, pochodzeniem, religią, orientacją psychoseksualną — którego celem lub skutkiem jest naruszenie jej godności i stworzenie wobec niej atmosfery zastraszenia, wrogości, poniżenia, upokorzenia albo lekceważenia.
W praktyce polskich instytucji kultury, organizacji społecznych i małych zespołów molestowanie może przyjmować formę „żartów”, komentarzy, aluzji, gestów, obrazków, wiadomości albo sposobu traktowania, które są przedstawiane jako niewinne, środowiskowe, „artystyczne”, „bez przesady” albo „taki mamy styl pracy”.
Znaczenie ma jednak nie tylko intencja osoby, która się tak zachowuje, ale także skutek: czy dana osoba czuje się przez te zachowania poniżana, zawstydzana, wykluczana albo stawiana w gorszej pozycji.
Molestowanie może obejmować na przykład:
- komentarze o wieku, sprawności, pochodzeniu, narodowości, religii, wyglądzie, sytuacji rodzinnej, rodzicielstwie, orientacji psychoseksualnej albo tożsamości płciowej,
- „żarty” z osób z Ukrainy, osób romskich, osób starszych, osób LGBT+, osób z niepełnosprawnościami, osób neuroróżnorodnych albo osób spoza dominującego środowiska,
- uporczywe zwracanie się do osoby w sposób, którego sobie nie życzy — na przykład zdrobnieniami, przezwiskiem, niewłaściwym imieniem albo formą, która podważa jej tożsamość,
- publiczne komentowanie czyjejś dyspozycyjności, macierzyństwa, ojcostwa, choroby, terapii, wyglądu, ubioru, akcentu albo sposobu mówienia,
- sugerowanie, że ktoś „nie pasuje” do zespołu, sceny, obsady, stanowiska albo kontaktu z publicznością ze względu na wiek, wygląd, pochodzenie, niepełnosprawność, płeć albo sytuację rodzinną,
- rozpowszechnianie memów, grafik, wiadomości, zdjęć lub materiałów, które ośmieszają albo poniżają osoby z określonej grupy,
- tworzenie atmosfery, w której osoba zaczyna unikać zebrań, prób, dyżurów, wyjazdów, spotkań zespołu albo nieformalnych rozmów, bo spodziewa się komentarzy, docinków lub upokorzenia,
- zachowania o charakterze seksualnym: niechciane komentarze o ciele, seksualności, atrakcyjności, kostiumie, roli, relacjach prywatnych, dotyku albo „chemii” między osobami.
Dlaczego instytucje kultury i NGO są szczególnie narażone na przemoc?
Przemoc w pracy nie bierze się wyłącznie z „trudnego charakteru” pojedynczej osoby. Sprzyja jej także kultura organizacyjna: niejasne role, słabe przywództwo, chaos, zależności, brak transparentności i przyzwolenie na nadużycia.
Instytucje kultury i organizacje społeczne mogą być szczególnie podatne na nadużycia, bo często łączą kilka czynników naraz: bliską współpracę, emocjonalne zaangażowanie, misyjność, nieostre granice, nieformalność i przywiązanie do charyzmatycznych liderek, liderów albo twórców.
W takich miejscach łatwo pojawiają się narracje:
- „robimy to dla idei”,
- „wszyscy musimy się poświęcić”,
- „teraz nie czas na granice”,
- „jak ci zależy, to zostaniesz po godzinach”,
- „u nas jest rodzinnie, więc nie rób problemu”,
- „ta osoba jest wybitna, więc trzeba jej więcej wybaczyć”.
Właśnie dlatego w instytucjach kultury i NGO szczególnie ważne są jasne zasady, dobre przywództwo, procedury reagowania, kultura informacji zwrotnej i gotowość do zatrzymywania nadużyć — także wtedy, gdy dopuszcza się ich osoba ważna, popularna, zasłużona albo „niezastąpiona”.
Kto jest bardziej narażony?
Teoretycznie celem przemocy w pracy może stać się każda osoba. W praktyce bardziej narażone bywają osoby o słabszej pozycji formalnej, społecznej lub ekonomicznej: osoby młodsze, osoby z krótszym stażem, osoby mniej pewne zatrudnienia, osoby z mniejszym kapitałem ekonomicznym, osoby należące do mniejszości, osoby z niepełnosprawnościami oraz osoby na najniższych stanowiskach.
Nie oznacza to, że przemoc zawsze „idzie z góry na dół”. Mobbing i inne formy przemocy mogą pojawiać się także między osobami na podobnych stanowiskach albo wobec przełożonych. Kluczowa jest realna nierównowaga sił: formalna, społeczna, informacyjna, ekonomiczna lub grupowa.
Co przemoc robi z człowiekiem?
Przemocy w pracy nie można sprowadzać do „braku odporności psychicznej”. Odporność nie oznacza braku cierpienia. Osoba doświadczająca przemocy może przez pewien czas działać bardzo sprawnie, a nawet zwiększać wysiłek, próbując udowodnić, że „dowiezie”. Dopiero później mogą pojawić się silniejsze objawy przeciążenia.
Skutki przemocy w pracy mogą obejmować:
- chroniczny stres,
- wstyd i zwątpienie w siebie,
- spadek sprawczości,
- trudności z koncentracją,
- objawy psychosomatyczne,
- bezsenność, lęk, depresję i wyczerpanie,
- izolację społeczną,
- rozstrój zdrowia.
Co zrobić, jeśli doświadczasz mobbingu, dyskryminacji lub przemocy?
Nie ma jednej bezpiecznej i dobrej reakcji dla wszystkich sytuacji. Wiele zależy od relacji sił, procedur w organizacji, dostępnego wsparcia i poziomu zagrożenia.
Warto jednak reagować możliwie szybko i możliwie bezpośrednio — o ile jest to dla Ciebie bezpieczne. Czasem wystarczy nazwanie sytuacji i postawienie granicy. Jeśli to nie działa, sytuacja się powtarza albo obawiasz się konsekwencji, warto sięgać po kolejne kroki: wsparcie innych osób, dokumentowanie zdarzeń i dostępne procedury.
Pomocny może być prosty porządek działania: nazwij sytuację, postaw granicę, szukaj wsparcia, dokumentuj, korzystaj z procedur.
Nazwij sytuację
Zapisz, co się wydarzyło: data, miejsce, osoby, konkretne słowa, zachowania i świadkowie.
Postaw granicę, jeśli to bezpieczne
Możesz powiedzieć: „Nie zgadzam się na taki sposób mówienia do mnie” albo „Nie podnoś na mnie głosu”.
Nie zostawaj z tym sam
Poszukaj choć jednej osoby sojuszniczej: współpracowniczki, przełożonego wyższego szczebla, osoby zaufania, związku zawodowego lub innej osoby, która może pomóc.
Dokumentuj
Zachowuj maile, wiadomości, notatki, daty, świadków i ustalenia. Jeżeli to możliwe, załatwiaj ważne sprawy na piśmie.
Korzystaj z procedur
Sprawdź, czy organizacja ma procedurę antymobbingową, antydyskryminacyjną, osobę zaufania, komisję, regulamin zgłoszeń albo inną ścieżkę reagowania.
Szukaj wsparcia zewnętrznego
W zależności od sytuacji może to być pomoc prawna, psychologiczna, Państwowa Inspekcja Pracy, związek zawodowy, organizacja antydyskryminacyjna albo droga sądowa.
Zdania, które pomagają postawić granicę
„Nie zgadzam się na taki sposób mówienia do mnie.”
„Proszę nie podnosić na mnie głosu.”
„To określenie jest dla mnie poniżające. Proszę używać mojego imienia.”
„Widzę, że nie ma mnie na liście tego spotkania, a ten temat dotyczy mojej pracy. Chcę w nim uczestniczyć.”
„Potrzebuję, żebyśmy rozmawiały o faktach, a nie o ocenach.”
„Ta sytuacja utrudnia mi pracę i narusza moje granice.”
Nie zawsze trzeba mówić o emocjach. Czasem bardziej ochronne jest nazwanie faktu, granicy i konsekwencji dla pracy: „to utrudnia mi pracę”, „to narusza moje granice”, „to jest nieakceptowalne”.
Co może zrobić zespół?
Zespół może bardzo dużo, zwłaszcza wtedy, gdy nie zostawia osoby doświadczającej przemocy samej. Przemoc karmi się izolacją, milczeniem i nieformalnym przyzwoleniem.
Zespół może:
- reagować od razu na małe przekroczenia, zanim staną się normą,
- nie wzmacniać plotek, obmawiania i zawstydzania,
- nie zostawiać osoby samej z trudną sytuacją,
- wspólnie ustalać zasady współpracy i komunikacji,
- budować kulturę informacji zwrotnej,
- rozmawiać regularnie o tym, co działa, a co nie,
- tworzyć prostą bazę wiedzy: do kogo iść, jak zgłaszać, jakie są procedury, gdzie szukać wsparcia.
Co powinna zrobić instytucja?
Najlepszą ochroną przed przemocą w pracy nie jest heroizm pojedynczej osoby, tylko dobra kultura organizacyjna. Instytucja ma odpowiedzialność za tworzenie warunków, w których ludzie wiedzą, jakie zachowania są nieakceptowalne, gdzie mogą zgłaszać problemy i co dzieje się po zgłoszeniu.
Instytucja potrzebuje:
- jasnych zasad współpracy i komunikacji,
- realnej, znanej i bezpiecznej ścieżki zgłaszania,
- procedur antymobbingowych i antydyskryminacyjnych,
- osób zaufania albo innych dostępnych punktów wsparcia,
- szkoleń z komunikacji, granic, feedbacku, rozwiązywania konfliktów i przeciwdziałania przemocy,
- możliwości korzystania z mediacji lub wsparcia zewnętrznego,
- przywództwa, które nie nagradza przemocy i nie chroni „gwiazd” kosztem reszty zespołu.
Jeśli organizacja nagradza lojalność bardziej niż szacunek i godność, ryzyko mobbingu rośnie. Jeśli naprawdę pilnuje szacunku i godności, przemoc jest szybciej zauważana i zatrzymywana.
Co zmienia się w obowiązkach pracodawcy od 5 listopada 2026 roku?
Nowe przepisy wyraźnie wskazują, że obowiązek przeciwdziałania mobbingowi nie kończy się na przyjęciu procedury czy zorganizowaniu jednego szkolenia.
Pracodawca ma systematycznie zapobiegać mobbingowi, wykrywać niepożądane zachowania, właściwie na nie reagować, podejmować działania naprawcze i wspierać osoby dotknięte mobbingiem.
Pracodawcy zatrudniający co najmniej 10 pracowników muszą ponadto określić reguły, procedury i częstotliwość działań przeciwdziałających mobbingowi, dyskryminacji, nierównemu traktowaniu oraz naruszaniu godności i innych dóbr osobistych pracowników. Zasady te mogą znaleźć się w regulaminie pracy, układzie zbiorowym lub odrębnym regulaminie.
Przy opracowaniu regulaminu konieczne jest współdziałanie ze związkami zawodowymi albo przedstawicielami pracowników, zgodnie z zasadami określonymi w Kodeksie pracy.
Na dostosowanie wymaganej dokumentacji pracodawcy mają czas do 5 maja 2027 roku. Mniejsze organizacje również mają obowiązek przeciwdziałać mobbingowi, choć nie muszą wprowadzać odrębnego regulaminu.
Podstawy prawne
Ten tekst ma charakter edukacyjny i nie zastępuje indywidualnej porady prawnej. W konkretnych sytuacjach warto skonsultować się z prawniczką, prawnikiem, związkiem zawodowym, Państwową Inspekcją Pracy albo organizacją specjalizującą się w przeciwdziałaniu dyskryminacji i innych form przemocy w pracy.
W kontekście przemocy, mobbingu, molestowania i dyskryminacji w pracy szczególne znaczenie mają:
- Konstytucja RP, zwłaszcza art. 32, który wprowadza zasadę równości i zakaz dyskryminacji;
- Kodeks pracy, w szczególności przepisy dotyczące równego traktowania w zatrudnieniu oraz obowiązku przeciwdziałania mobbingowi;
- ustawa o wdrożeniu niektórych przepisów Unii Europejskiej w zakresie równego traktowania, która ma znaczenie także poza klasycznym stosunkiem pracy.
Co warto zapamiętać?
Nie każde trudne zachowanie w pracy jest mobbingiem, ale każde zachowanie przemocowe warto traktować poważnie. Dla oceny prawnej znaczenie mają definicje ustawowe, ale z perspektywy organizacyjnej równie ważne jest to, czy w miejscu pracy ludzie czują się bezpiecznie, mają równy dostęp do informacji, wpływu i szacunku oraz czy instytucja reaguje na sygnały krzywdy.
Najskuteczniejsza ochrona przed przemocą w środowisku pracy opiera się na połączeniu kilku elementów: jasnych zasad, dostępnych procedur, odpowiedzialnej kadry kierowniczej, szybkiego reagowania na sygnały i budowania kultury pracy opartej na godności oraz równości.
Potrzebujesz wsparcia w przeciwdziałaniu mobbingowi?
Jeśli w Waszej instytucji lub organizacji pojawiają się trudne sytuacje wokół konfliktu, granic, dyskryminacji, mobbingu albo bezpieczeństwa w pracy – możemy pomóc. Prowadzimy szkolenia antymobbingowe dla zespołów i kadry zarządzającej, pomagamy przygotowywać procedury oraz wspólnie z radczynią prawną wspieramy organizacje w obsłudze zgłoszeń.
Zobacz szkolenia antymobbingowe →
Zobacz jak pracujemy z konfliktem →
Najczęstsze pytania
Czy każda trudna sytuacja w pracy to mobbing?
Nie. Mobbingiem nie musi być pojedyncza nieuprzejmość, jednorazowy wybuch emocji, krytyczna informacja zwrotna, konflikt między osobami o podobnej pozycji ani decyzja organizacyjna, z którą ktoś się nie zgadza. Takie sytuacje mogą wymagać reakcji, ale prawnie mobbing ma konkretne przesłanki, między innymi uporczywość i długotrwałość.
Czym mobbing różni się od konfliktu?
Konflikt zakłada względną równość stron i możliwość szukania rozwiązań. Przemoc pojawia się wtedy, gdy jedna osoba albo grupa wykorzystuje przewagę, żeby kogoś podporządkować, zastraszyć, upokorzyć albo wykluczyć.
W konflikcie można pracować nad komunikacją i rozwiązaniem sporu. W przemocy najważniejsze jest zatrzymanie krzywdzenia, ochrona osoby słabszej i uruchomienie wsparcia.
Czy dyskryminacja musi być długotrwała?
Nie zawsze. Dyskryminacja może mieć charakter jednorazowy. Kluczowe jest nierówne traktowanie związane z określoną cechą, na przykład płcią, wiekiem, niepełnosprawnością, narodowością, religią, wyznaniem czy orientacją psychoseksualną.
Czy molestowanie zawsze ma charakter seksualny?
Nie. Molestowanie może, ale nie musi mieć charakteru seksualnego. Może dotyczyć niepożądanych zachowań związanych z cechą osoby, na przykład płcią, wiekiem, pochodzeniem, niepełnosprawnością, religią, orientacją psychoseksualną albo tożsamością płciową.
Co zrobić, jeśli podejrzewam mobbing, dyskryminację lub przemoc w pracy?
Warto zapisać, co się wydarzyło: daty, miejsca, osoby, konkretne słowa, zachowania i świadków. Jeśli to bezpieczne, można postawić granicę. Dobrze też szukać wsparcia, dokumentować sytuacje, sprawdzić procedury w organizacji i w razie potrzeby skorzystać z pomocy zewnętrznej: prawnej, psychologicznej, związkowej albo instytucjonalnej.
Czego może dochodzić osoba, która doświadczyła mobbingu?
Osoba, która doznała mobbingu, może dochodzić od pracodawcy zadośćuczynienia za doznaną krzywdę albo odszkodowania za poniesioną szkodę. Od 5 listopada 2026 roku minimalne zadośćuczynienie wynosi sześciokrotność minimalnego wynagrodzenia za pracę, czyli w 2026 roku 28 836 zł. Nie trzeba już udowadniać, że mobbing spowodował rozstrój zdrowia.
Pracodawca, który wypłacił świadczenie, może następnie dochodzić odpowiedniego wyrównania szkody od osoby odpowiedzialnej za mobbing, z uwzględnieniem stopnia winy obu stron.
Czy pracodawca może wyciągnąć konsekwencje wobec osoby zgłaszającej mobbing?
Pracownik nie może ponosić negatywnych konsekwencji za korzystanie z uprawnień wynikających z prawa pracy. Ochrona obejmuje także osoby, które udzielają mu wsparcia. Nie znika automatycznie tylko dlatego, że zgłoszenie nie zostało potwierdzone. Czym innym jest jednak zgłoszenie dokonane w dobrej wierze, a czym innym świadome przedstawianie nieprawdziwych zarzutów.
Dodatkowe źródła
Bezpłatne poradnictwo w Warszawie
https://warszawa19115.pl/-/pomocdla-osob-doswiadczajacychdyskryminacji-i-przemocy
Pod numerem 19115, na stronie internetowej lub w aplikacji, uzyskasz informacje na temat oferty nieodpłatnej pomocy prawnej i psychologicznej dostępnej na terenie Warszawy dla osób doświadczających dyskryminacji i przemocy.
Harvardzki test na implicit bias — Implicit Association Test, IAT
https://implicit.harvard.edu/implicit/aboutus.html
To narzędzie, które pozwala przyjrzeć się własnym nieuświadomionym uprzedzeniom. Nie daje „ostatecznej diagnozy”, ale może być dobrym punktem wyjścia do refleksji nad tym, jak automatyczne reakcje wpływają na nasze decyzje, oceny i sposób komunikacji. Szczególnie przydatne jest wtedy, gdy chcemy lepiej rozumieć własne mechanizmy w pracy z różnorodnością i w sytuacjach wymagających uważności na stereotypy.
Polskie Towarzystwo Prawa Antydyskryminacyjnego, Poradnik antydyskryminacyjny
http://www.ptpa.org.pl/poradnik-antydyskryminacyjny/
To praktyczny materiał dla osób, które chcą lepiej rozumieć, czym jest dyskryminacja, jakie są jej formy i gdzie przebiegają granice nierównego traktowania. Poradnik porządkuje podstawowe pojęcia, odwołuje się do przepisów prawa i wskazuje miejsca, w których można szukać wsparcia.
Jest szczególnie przydatny wtedy, gdy chcemy połączyć wrażliwość społeczną z konkretną wiedzą prawną i proceduralną. To dobra baza do rozmowy o standardach w organizacji i odpowiedzialności instytucji.
Polskie Towarzystwo Prawa Antydyskryminacyjnego, Poradnik antydyskryminacyjny dla związkowców
http://www.ptpa.org.pl/poradnik-antydyskryminacyjny/poradnikantydyskryminacyjny-dla-zwiazkowcow/
To praktyczny poradnik o tym, jak rozpoznawać dyskryminację w miejscu pracy i jak reagować na nią z perspektywy związków zawodowych. Wyjaśnia podstawowe pojęcia, takie jak nierówne traktowanie, dyskryminacja bezpośrednia i pośrednia, molestowanie czy działania odwetowe.
Pokazuje też, jakie obowiązki ma pracodawca i jakie narzędzia mogą mieć osoby pracownicze oraz organizacje związkowe. To przydatna pozycja dla osób, które chcą lepiej rozumieć prawo antydyskryminacyjne i wspierać ludzi doświadczających nierównego traktowania w pracy.
Katarzyna Bednarczykówna, „Masz się łasić. Mobbing w Polsce”
To ważna i mocna książka reporterska o skali, mechanizmach i kosztach mobbingu w polskich realiach pracy. Łączy historie osób doświadczających przemocy w pracy z rozmowami z ekspertkami i ekspertami oraz odniesieniami do badań.
Pomaga zobaczyć, że mobbing nie jest wyłącznie „trudną relacją”, lecz zjawiskiem osadzonym także w kulturze organizacyjnej, hierarchii i przyzwoleniach systemowych. To cenna lektura dla osób, które chcą lepiej rozpoznawać przemoc psychiczną i rozumieć jej konsekwencje.
Amy Edmondson, „Firma bez strachu. Jak zbudować kulturę organizacyjną, w której bezpiecznie jest wyrażać pomysły, zadawać pytania i przyznawać się do błędów”
To książka o bezpieczeństwie psychologicznym — czyli o tym, co sprawia, że w zespole można mówić otwarcie, zadawać pytania i uczyć się bez lęku przed upokorzeniem. Edmondson pokazuje, że wysoka jakość współpracy nie polega na unikaniu błędów, ale na tworzeniu warunków, w których można je ujawniać i wspólnie wyciągać wnioski.
To bardzo ważna pozycja dla osób zarządzających, facylitujących procesy grupowe i budujących kulturę informacji zwrotnej. Autorka od lat bada związek bezpieczeństwa psychologicznego z uczeniem się, innowacją i efektywnością zespołów.
Jak mówić i pisać o grupach narażonych na dyskryminację. Etyka języka i odpowiedzialna komunikacja
To bardzo przydatny poradnik dla osób, które chcą komunikować się uważnie, inkluzywnie i bez niepotrzebnego wzmacniania stereotypów. Pokazuje, że język nie jest neutralny – może wzmacniać godność i podmiotowość, ale może też ranić, wykluczać albo upraszczać cudze doświadczenie.
Materiał dobrze sprawdza się jako punkt wyjścia do rozmów o odpowiedzialności za słowo, etyce komunikacji i praktyce codziennego mówienia oraz pisania. To szczególnie wartościowe źródło dla osób pracujących z publicznością, zespołami i różnorodnymi grupami.
Robert Sapolsky, „Zachowuj się. Jak biologia wydobywa z nas to, co najlepsze i najgorsze”
To książka o tym, skąd biorą się ludzkie zachowania – zarówno te empatyczne, współpracujące i odważne, jak i te agresywne, impulsywne czy przemocowe. Sapolsky pokazuje, że żadnego zachowania nie da się zrozumieć w oderwaniu od biologii, historii życia, kontekstu społecznego i sytuacji, w której znajduje się człowiek.
To bardzo ważna pozycja dla osób pracujących z ludźmi, konfliktami, zmianą i odpowiedzialnością, bo pomaga patrzeć na zachowanie nie jak na prostą cechę charakteru, ale jak na wynik złożonego systemu. Autor łączy neurobiologię, psychologię, antropologię i etologię, pokazując, że zrozumienie mechanizmów działania człowieka może zwiększać naszą uważność, empatię i zdolność mądrej interwencji.
Fundacja Kultury Dialogu
Adres korespondencyjny
Kontakt
Konotopska 3/27
02-496 Warszawa
NIP 5213703366
REGON 362236417
Erste Bank Polska
PL 23 1090 2590 0000 0001 5578 2262
Szafirowa 16
05-652 Załęże Duże